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论建设工程项目进度管理

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来源:云南省建设监理协会      2015-02-12 浏览次数:
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论建设工程项目进度管理

 

 


 

摘要:工程项目是企业的主体,又是企业的基本经济细胞。工程项目质量管理是决策、计划、勘察、设计、施工等单位各方面、各环节工作素质的综合反映,要保证工程项目的质量,就应该要求有关部门和人员精心工作,对决定和影响工程质量的所有因素严加控制,即通过提高工作质量来保证和提高工程项目的质量。

随着中国经济的高速发展,国内建筑市场存在着较多的不稳定因素和不完善管理机制,又加上竞争激烈,各个施工单位为争揽工程,往往忽略了好的施工管理。

任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单位工程所组成,而工程项目的建设,则是通过一道道工序来完成,是在工序中创造的。所以,工程项目质量包含工序质量、分项工程质量、分部工程质量和单位工程质量。工程项目质量也包含工作质量。工作质量是指参与工程建设者,为了保证工程项目质量所从事工作的水平和完善程度。工作质量包括:社会工作质量,如社会调查、市场预测、质量回访和保修服务等;生产过程工作质量,如政治工作质量、管理工作质量、技术工作质量和后勤工作质量等。工程项目质量的好坏是决策、计划、勘察、设计、施工等单位各方面、各环节工作质量的综合反映,而不是单纯靠质量检验检查出来的。要保证工程项目的质量,就要求有关部门和人员精心工作,对决定和影响工程质量的所有因素严加控制,即通过提高工作质量来保证和提高工程项目的质量。

关键词:工程项目;质量管理;项目管理;施工项目管理

第一章  建筑工程项目进度管理概述

一个项目能否在预定时间内完成,这是项目最为重要的问题之一,也是进行项目管理所追求的目标之一。工程项目管理就是采用科学的方法确定进度目标,编制经济合理的进度计划,并据以检查工程项目进度计划的执行情况,若发现实际执行情况与计划进度不一致时,及时分析原因,并采取必要的措施对原工程进度计划进行调整或修正过程,工程项目进度管理的目的就是为了实现最优工期。

 

项目进度管理是一个动态.循环.复杂的过程。进度计划控制的一个循环过程包括计划.实施.检查.调整四个过程。计划是指根据施工项目的具体情况,合理编制符合工期的最优计划;实施是指进度计划的落实与执行;检查是指在进度计划与执行过程中,跟踪检查实际进度,并与计划进度对比分析,确定两者之间的关系;调整是指根据检查检查对比的结果,分析实际进度与计划进度之间的偏差对工期的影响,采取切合实际的调整措施,使计划进度符合实际情况,在新的起点上进行下一轮控制循环,如此循环下去,直至完成任务

一?建筑工程项目管理内容

(一)合同管理

建造合同在施工管理过程中将起到越来越重要的作用,将有更多的费用问题要依据合同确认,而不是依据预算来确认,合同的主要作用将在以下几个方面更加突出:

1工程量核定方式;

2工程款支付方式;

3违约责任及索赔规定。

因此,项目部必须认真研究建造合同的各项条款,分包合同、采购合同、加工合同、租凭合同,等项目涉及到的所有合同,随着施工建造的市场化、规模化、规范化也都将起到越来越重要的约束作用,这种约束对甲、乙方都有强制作用。尤其是合同措施的实施具有重大意义,它对应对工程变更的管理和施工索赔的管理至关重要。   

(1)工程变更的管理是指项目施工过程中,由于前期工作深度不够、不可预见事件发生等原因,经常会出现工程量变化、施工进度变化等问题,并由此影响工程项目的成本和工期。它的内容有

1)增加或减少合同中任何一项工作内容。

2)增加或减少合同中任一项目的工程量超过合同规定的百分比,其值一般在15%~  25%范围内。

3)改变合同中任一项工作的标准或性质。

4)取消合同中任一项工作。

5)改变工程建筑物的形式、基线、标高、位置或尺寸。

6)改变合同中任一项工程的完工日期或已批准的施工进度计划。

7)追加为完成工程所需的任何额外工作。

工程变更的处理方法,承包人在工程变更确定后14天内,提出工程变更价款的报告,经监理工程师确认后,调整合同价款。① 合同中已有适用于变更工程的价格,按合同已有的价格变更合同价款;② 合同中只有类似于变更工程的价格,可以参照类似价格变更合同价款;③ 合同中没有适用或类似于变更工程的价格,由承包人提出适当的变更价格,经监理工程师确认后执行

 

 

(一) 质量管理

建立健全质量全过程监控制度体系,以科学的方法、手段及运用三圈控制基理对工程质量进行干预和控制,是工程质量始终处于动态管理之中。具体实施表现建立质量自检制度和第三方质量监督等两套质检机制。作为管理人员,管理工程施工是现场管理工作中的重中之重,工程质量的好坏,很大程度上取决于质检员的管理水平和监管力度。

施工全过程的质量管理要求企业建立完备的质量保证体系。ISO9000国际质量体系认证即使这样一种质保关系。在该体系中有与施工过程有关的《质量计划》、《原材料采购》、《施工过程》、《检验、实验》等活动的质量控制程序,这些程序的有效运行将使整个施工过程得以控制,并且ISO9000质量保证体系的原则就是“预防为主”。也就是说该体系使工程质量控制有良好的可预见性,这样就可以更可靠地保证工程施工质量。建立这样一个质保体系重要的是使其有效运行,所以企业的各级管理人员,必须树立强烈的质量责任意识,这样才能严格执行质量体系标准,做好施工质量管理工作。

(二) 进度管理

工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济和社会效益的发挥。人为因素、技术因素、材料和设备因素、基地因素、机具因素、资金因素、气候因素、环境因素等都对工程项目的进度产生影响。作为管理人员应充分考虑施工过程中的材料、天气、人员以及其他资源设施的情况,编制合理具体的进度计划,计划进度至少阶段应精确到月、分部分精确到日,并在施工过程中严格按计划施工,只有这样才能真正做到计划不是流于形式,应付检查,而是施工的有效指导方向。

(三) 成本管理

建筑工程项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本反映的是各地区的平均水平,是根据施工图和工程量计算出的工程量,以及套用相关的取费标准计算得出的。计划成本,指项目管理部门按计划工期的有关资料,在实际成本发生前计算的成本。实际成本,是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本可揭示成本的节约或超支,说明经营效果。实际成本和预算成本比较,可反映项目的盈亏情况。根据建筑工程项目成本的特点,施工成本管理要紧紧围绕成本预测,成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核几个方面展开,在施工成本保证工期和质量满足要求的情况下,利用组织措施、技术措施、合同措施等手段把成本控制在计划范围内。

(四) 安全管理

 建筑工程的安全生产管理,就是施工项目在施工过程中,组织安全生产的全部活动,通过对生产因素的具体控制,使生产因素不安全的行为和状态减少或消除,不引发事故,从而保证施工项目的正常运行。安全是天,是责任,安全是生产企业的生命线,它是维持生产的重要条件,是企业生产正常进行的最大障碍。

(五) 风险管理

在项目实践中,建立科学经营决策机制,严格遵守相关的法律法规,提高施工管理的风险意识,加强在施工过程中的管理措施,减少风险发生是降低建设工程成本,提高效益的有效措施。施工企业应该预先对重大项目进行科学的分析和论证,对可预见以及不可预见的风险逐项进行分析研究。企业领导应当避免武断,采用科学决策。要重视各部门及施工队的建议和意见,确保决策的科学性、民主性、合理性,最大限度地避免施工过程中可测与不可测的各项风险。

鉴于我国建筑行业的实际情况,施工企业和业主在整个工程实施过程中存在不对等现象,施工企业进入建筑市场进行营业时要做好充分的预防风险的准备,以技术水平、管理水平、社会信誉和合理报价等情况开展竞争,保证工程风险降至最低。

二?施工项目的组织机构管理

施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能,提高项目整体管理水平,已达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题,高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织保证,建立以个能完成管理任务,使项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构,可以有效的完成施工项目管理目标,有效的应付各种环境的变化,形成组织力,使组织系统正常运转,产生集体思想和集体意识,完成项目部管理任务。

组织系统能否正常运转,首先要看项目部领导核心——项目经理。选择什么样的人担任项目经理,看是个项目的需要,不同的项目需要不同素质的人才。项目经理应具备一定的基本素质:领导才能、理论知识水平、政治素质、实践经验、时间观念。

三?把项目项目评估作为加强工程项目管理的基础

实行项目评估、项目经理负责制是赌赛项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足,有的评估、测算的权限不明确,方法不科学,有的评估测算滞后,激励约束不到位,缺乏动态跟踪考核,造成项目管理失控。为解决好这个问题,我认为,必须抓好以下四个方面的工作;一是要在思想上提高意识,切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础和堵塞项目效益流失的第一道关口认识,阻绝地搞好评估和测算工作;二要加强评估、测算的组织领导,要成立专门的领导小组,有专人负责,要建立科学的评估、测算指标体系;三要依法签订承包管理合同,上缴风险保证,委派主办会计;四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核,帮助项目经理及时纠正经营管理偏差,确保项目目标实现。

四.通过项目质量和安全目标控制,实现以优取胜

(一)质量是企业的生命

企业要靠质量处信誉,靠信誉闯市场,靠市场增效益。质量是企业立足市场的基础,是企业竞争举足轻重的筹码。施工项目质量控制的依据是技术标准和管理标准施工全过程的质量控制是一个系统,包括投入生产要素的质量控制、施工和安装工艺过程的质量控制和最终产品的质量控制。

(二)施工安全和工程质量是工程建设的两大永恒主题

安全是产品质量的重要特性。质量和安全要相互保证,通过安全控制保证在项目施工过程中不发生任何的人身事故和财产损失,促进项目的按期完成并提高项目经济效益。质量为本,安全为天,安全就是市场,安全就是效益。
 五.把强化项目成本管理作为加强工程项目管理的核心

(一)?提高目标成本管理意识加强事先预防与事后管理

 随着市场经济的发展,企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展,树立新的成本管理理念将是搞好成本管理的前提条件。

(二)引入科学管理方法,实行作业成本管理和目标成本管理

工程项目目标成本管理应从工程项目中开始,一切活动都以目标为导向,并以完成目标的程度作为评价标准,以达到从企业内部挖掘潜力,节约资源,降低低消耗和增加效益的目的。

(三)与信息技术相结合,提高成本管理的效率

在企业的管理总部要构建企业成本管理信息系统,应将成本控制思想贯穿工程项目建设的全过程,根据项目方式的特点以及工程专业要求,灵活设置成本控制阶段与成本科目,各项目部、工商分包商、材料与设备供应商等授权使用,为企业构建一个不受时间与地域限制的多方参与的全天候管理平台。

(四)建立健全项目的跟踪监控制度,完善项目成本约束机制坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针,增强项目部经营管理的透明度,切实发挥职工民主监督的作用。

六?建筑工程项目管理的创新

(一)?观念创新

通过向广大职工反复深入进行形势与任务,促进广大职工树立市场、竞争、效益观念,清除计划经济。一次为基础改革机构设置与部门职能,按照建立市场经济体制,转换项目管理经营机制。

(二)机制创新

创新的机制就是要使用项目部分分公司不断增强市场的竞争能力,牢牢占有已有的市场,不断开拓和占有潜在的市场。企业竞争力具体体现在企业的势力和企业对市场机遇的判断和扑捉能力,而企业的势力是来源于项目部的社会效益和经济效益,市场机遇的判断和捕捉能力是来源于项目部及时准确的信息和良好的业绩,因此要增强企业实力,实际上就是坚强项目部的建设,提高其赢利水平,提高其社会形象,提高其市场敏感性,必须对其建立激励机制,鼓励各类、各层的人才脱颖而出;必须对其建立约束机制,约束项目部必须遵守党和国家的方针、政策,按市场规律合法经营、守法经营,约束项目部的经营者和广大职工遵守党纪、国法和企业的规章制度。

 

第二章?出现施工质量问题的原因

(一)影响施工项目质量的因素很多,诸如建筑结构的错位、倾斜、倒塌、破坏、开裂、渗水、漏水、刚度差、强度不足、断面尺寸不精确等,但究其原因,可以归纳如下:

(二) 违背建筑程序

如不经可行性论证,不作调查分析就拍板定案;没有搞清工程地质、水文地质就仓促开工;无证设计;无图施工;任意修改设计,不按图施工;工程竣工不进行试车运转,不经验

收就交付使用等若干现象,致使不少工程项目留有严重隐患,房屋倒塌事故也时有发生。

(三) 工程地质勘察原因

未认真进行地质勘察,提供的地质资料,数据有误。地质勘察时,钻孔间距太大,不能全面反映地基的实际情况,如当基岩面起伏变化较大时,软土层厚薄相差亦甚大;地质勘

察钻孔深度不够,没有查地下软土层、滑坡、墓穴、孔洞等地层构造;地质勘察报告不详细、不准确等,均会导致采用错误的基础方案,造成地基不均匀沉降、失稳,使上部结构及墙体开裂、破坏、倒塌。

(四) 未加固处理好地基

对软弱土、冲填土、杂填土、湿陷性黄土、膨胀土、岩层出露、溶岩、土洞等不均匀地基未进行加固处理或处理不当,均是导致重大质量问题的原因。必须根据不同地基的工程特点,按照地基处理应与上部结构相结合,使其共同工作的原则,从地基处理、设计措施、结构措施、防水措施、施工措施方面综合考虑治理。

(五) 设计计算问题

设计考虑不周,结构构造不合理,计算简图不正确,计算荷载取值过小,内力分析有误,沉降缝及伸缩缝设置不当,悬挑结构未进行抗倾覆验等,都是诱发质量问题的隐患。如某挡土墙工程由于设计时未了解清楚工程地质情况,施工时又未对现场情况进行核实,加上施工队伍在基础开挖时未能及时将现场地质情况反馈给设计人员,因此,尽管上部结构设计、施工质量良好,但因基础设计不合理,以至于使用荷载尚未达到设计值的一半,挡土墙就出现了滑移和倒塌。又如某圆筒仓开裂事故,也是由于设计人员疏忽,在试投产时就简壁开裂,致使建筑物建成后不能满足基本的使用要求。

第三章 建筑工程项目进度的编制与实施

施工项目进度管理计划是在规定各项工程的施工顺序和开竣工时间及相互衔接关系的计划,是在确定工程项目目标的工期基础上,根据相应完成的工程量,对各项施工过程的施工顺序.起止时间和相互衔接关系所作的统,

 

 

就其施工总进度计划的编制依据而言,主要包括:

1.工程项目承包合同及招投标书;

2.工程项目全部设计图纸及变更洽商;

3.工程项目所在地区位置的自然条件及经济条件;

4.工程项目设计概算和预算资料.劳动定额及机械台班定额的;

5.工程项目采用的主要施工方案及措施.施工顺序 流水段划分等;

6.工程项目需要的主要资源;

7.建设方及上级主管部门对施工的要求;

8.现行规范.规程和有关技术规定。

单位工程进度计划的编制依据与其大体相同,具体如下:

1. 主管部门的批示文件及建设单位的要求。

2. 施工图纸及设计单位对施工的要求。

3. 施工企业年度计划对该工程的有关指标,如:进度,其它项目穿插施工的要求等等。

4. 施工组织总设计或大纲对该工程的有关部门规定和安排。

5. 资源配备情况。

6. 建设单位可能提供的条件和水电供应情况。

7. 施工现场条件和勘察。

8. 预算文件和国家及地方规范等资料。

施工总进度计划的编制步骤:

1.计算工程量;

2.确定各单位工程的施工期限;

3.确定各单位工程的开竣工时间和相互搭接关系;

4.编制初步施工总进度计划;

5.编制正式施工总进度计划。

单位工程进度计划编制有所不同,其步骤如下:

1.划分施工过程;

2 .计算工程量;

3.套用施工定额;

4.计算劳动量及机械台班量;

5.计算确定施工过程的持续时间;

6.初排施工进度计划;

7.检查与调整施工进度计划。

编制完进度计划之后紧接着就是施工项目计划的实施了施工项目进度计划的实施就是施工进度计划指导施工活动 .落实和完成进度计划。施工进度计划逐步实施的过程就是施工项目建造逐步完成的过程。为了保证施工进度计划的实施,保证各进度目标的实现,就必须做好以下工作:1施工进度计划的审核,2施工项目进度计划的贯彻,3施工进度计划的实施

一 工程项目管理措施

(一)? 必须建立和完善工程管理责任体系,明确重点,落实责任

建立和完善工程管理责任体系,关系工程管理是否顺畅、责任是否明确、运作是否有效的问题,是加强工程管理必须首先解决的问题。受薪资质标准的限制,有一些大型建筑施工企业,在今后相当一个时期,得把生存发展的领域定位于公路、市政等工程建筑市场,这要求企业必须把企业做强,把工程干好,提高核心竞争力。通过建立和完善工程管理责任体系,把工程管理的各个环节有效形成一个整体,协调运作,更显重要。

(二)? 要建立和完善工程处为主体的施工管理体制

这种体制要求工程处必须对施工方案的制定、生产要素的配置、重难点工程的监控负责.所属工程项目部主要负责施工方案的落实,设计变更、现场日常管理和沟通内外关系;集团公司指挥部主要抓组织协调、重难点工程的突破和监控保障,营造外部环境,注意处理好与业主、监理、设计单位和当地政府的关系;集团公司主要抓政策措施的制定、高难技术的咨询服务、重点难点工程的监督检查。工程管理部门特别是调度,要随时了解掌握现场情况,通畅信息反馈处理渠道,解决现场不能解决的问题。

(三)? 要选好配强项目班子

培养一支高素质的现场经营管理者队伍十分重要。具体到现场或工程项目部,首要的是选好配强项目班子,这样,项目运作才有可靠的组织保证。项目长、党工委书记、总工这三个人必须选好配偶。项目长必须要有责任心,最好要有类似工程管理经验,有强烈的质量意识、效益意识、自律意识。私心重的人、能力差的人、没有责任心的人,不能当项目长。

(四)? 施工过程中的质量检查
施工中的质量检查是进行施工质量控制的重要手段。质量控制人员通过质量检查或旁站监控,来确保工序的施工质量符合合同规定的质量要求,避免质量事故的发生。因此,质量控制人员要高度重视施工过程中的质量检查,其重点主要是以下几方面:

(1)严格按方案施工。对每个方案的实施都应通过方案提出、讨论一编制一审核一修改一定稿(审批)一交底一实施几个步骤进行。施工中有了完备的施工组织设计和可行的施工方案,以及操作性强的技术交底.就能保证全部工程整体部署有条不紊,施工现场整洁规矩,机械配备合理,人员编制有序.施工流水不乱,分部工程方案科学合理。施工操作人员应严格执行施工方案的要求,将极有力地保证工程的质量和进度。

(2)实行“三检制”和检查验收制度、执行过程质量执行程序。为了能够使“三检制”充分发挥作用,在施工过程中,应坚持检查上道工序、保障本道工序、服务下道工序,做好自检、互检、交接检,坚持上道工序不合格就不能转入下道工序的施Z原则, 这样一环扣一环,环环不放松,以工序质量确保工程质量。

(3)成品保护质量检查。由于各工种交叉频繁,对于成品和半成品,容易出现二次污染、损坏和丢失,影响工程进展,增加额外费用。制定成品(半成品)保护的主要措施.并设专人负责成品保护工作。

二、工程施工管理措施

(一)?要有效进行预先控制

在施工展开之前,都要把前期的准备工作,包括组织准备、技术准备、施工工艺、质量标准、安全措施、现场准备等问题理出来,组织专业人员对现场进行勘查,反复优化,编制详尽的实施性施工组织设计,并根据施组要求配齐生产要素。只要方案搞好了,要素配齐了,项目就能搞好。搞不好,要不就是项目长能力差,要不就是没有责任心。现在比较普通的问题是,就是编归编;合理不合理报业主审查,工程处不大过问;再就是编归编,干归干,编干脱节,没有发挥预先控制的作用,以致进度落后施工期要求,生产要素配置不能满足施工要求。投标时、要任务时,什么都有;上插后,要什么没什么,特别是集团公司所管项目,有集团公司这一层撑着,你急他不急。最后是赶工期,搞突击,打乱仗,现场告急,业主投诉,投没有效益,名利双失。

(二)? 要搞好责任成本控制

加强成本控制是项目管理的横心内容之一,经济效益好不好,与成本控制如何有直接关系。因此,每上一个项目,都要编制责任成本预算,并有相应的配套相措施确保实施。落实这项工作关键在于:预算要准确;责任成本指标要量化到岗位、个人和单机单车;项目部人员的工资奖金与成本执行情况挂钩;有一个负责任的监管有力的分管机构。集团公司有关职能部门,要加强对项目成本审计。防止发生虚收实支,虚盈实亏,该列不列、该摊不摊成本的问题
 紧接着就是施工项目进度计划的检查,其工作包括:1跟踪检查施工实际进度,2整理统计检查数据,3对比实际进度与计划进度,4施工项目进度检查的结果的处理。

第四章 工程项目的索赔

索赔的概念:工程合同履行中,当事人一方因为对方不履行或不完全履行既定的义务,或者由于对方的行为使权利人受到损失时,要求对方补偿损失的权利。

索赔程序:承包人在索赔事件发生后28天内,向工程师发出索赔意向通知。在发出索赔意向通知后28天内,向工程师提出延长工期和(或)补偿经济损失的索赔报告及有关资料。工程师收到承包人送交的索赔报告及有关资料后,于28天内给予答复,或要求承包人进一步补充索赔理由和证据。索赔的原因

一?合同文件引起的索赔

?合同文件的组成问题引起索赔

?合同缺陷引起的索赔

二?不可抗力和不可预见因素引起的索赔

?1不可抗力的自然灾害

?2不可抗力的社会因素

?3不可预见的外界条件

?4施工中遇到地下文物或构筑物

三?业主方原因引起的索赔

?1拖延提供施工场地及通道

?2拖延支付工程款

?3指定分包商违约

?4业主提前占有部分永久工程

?5业主要求加速施工

?6业主提供的原始资料和数据有差错

四?监理工程师方原因引起的索赔

1延误提供图纸或拖延审批图纸

?2其他承包商的干扰

?3重新检验和检查

?4工程质量要求过高

?5对承包商的施工进行不合理干预

6暂停施工

7提供的测量基准有差错

五?价格调整引起的索赔

六?法规变化引起的索赔

责任分析:

设备损坏是承包人的过失,属不可原谅的工期延误,后两事件分别为不可预见及项目法人承担的风险,属可原谅的工期延误,应予以工期赔偿。

(1)1-3日为不可原谅延误,不予赔偿。

(2)4-6日为不可原谅延误与可原谅延误的重叠期,按不可原谅延误计,不予赔偿,即如果不下大雨,设备坏了也无法施工。

3)7-8日为可原谅延误,补偿2天。

(4)9-12日为两个可原谅延误重叠,可予以赔偿,但只计一次,故补偿4天。

(5)13-15日为可原谅延误,补偿3天。

故总计应补偿9天,即延长竣工期9天。

结论:

一 要以施工图预算控制成本支出。在施工项目的成本控制中,按施工图预算,实行以收定支,或者叫量入为出,是最直接、有效的方法之一

二 以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。资源消耗数量的货币表现就是成本费。

第三建立资源消耗台帐,实行资源消耗的中间控制。由于材料成本是整个项目成本的主要环节,因此,项目经理应对材料成本予以足够的重视

第四应用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本。成本与进度之间有着必然同步关系。如果成本与进度不对立,就要作为“不正常”现象进行分析,找出原因,并加以纠正

第五建立项目月度财务收支计划制度,按计划控制成本费用支出。以月度施工作业计划为龙头,并以月度计划产值安排当月财务收入计划,同时由项目各部门根据月度施工作业计划具体编制本部门的用款计划,项目财务成本员应根据各部门月度用款计划进行汇总,并按用途的轻重缓急平衡调度

第六建立项目成本审核鉴证制度,控制成本费用支出。市场经济机制下,需要建立以项目为成本中心的结算体系,即所有的经济业务,不论其对内或对外,都要与项目直接对口。

第七加强质量管理,控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用,以及未达到质量标准而产生一切损失费用之和。

第八坚持现场管理标准化,堵塞浪费漏洞。现场平面布置管理和现场安全生产管理,稍有不慎,就会造成浪费和损失。

第九定期开展“三安”检查,防止项目成本盈亏异常。项目经济核算的“三同步”就是统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”,具体表现为完成多少产值,消耗多少资源,发生多少成本,三者应该同步,否则,项目成本就会出现盈亏异常情况。

建设工程项目管理可谓是一个“前无古人、后无来者”的复杂管理过程,其有严格的工作范围、时间进度、成本预算、质量性能等方面的要求,单纯依靠个人英雄式的单打独斗或者孤军奋战根本解决不了问题,而必须借助团队合作的力量,项目管理的过程,也是团队合作的过程。

参考文献

(1)胡振华.《工程项目管理》[M].湖南人民出版社,2003年版

(2)夏福成,《浅谈建筑工程施工项目管理》

(3)刘石林.《建设工程项目的质量控制》[J].中外建筑,2004(04)

(4)丛培经.《建筑工程项目管理》[M].中国环境科学出版社,2004 年

(5)梁槛编著.《国际工程施工索赔》[M].北京:中国建筑工业出版社,2002

(6)陈勇强,何伯森.《国际工程索赔管理的一种新思路》[J].天津大学学报,2002

(7)周奕 《建筑施工安全管理问题分析》[M] 安徽建筑,2007,3:186-187

(8)傅申森.《浅谈工程索赔事件的处理》[J].建筑技术开发,2004(1)

 (9)《山西建筑》2007年 第十期

 

作者系中建政研合作客户 汪林

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