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论项目经理在施工中管理方法

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来源:云南省建设监理协会      2015-02-12 浏览次数:
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论项目经理在施工中管理方法

 


 

摘 要:现代工程项目正在朝着大型化、规模化、现代化的方向发展,项目的复杂度较之以往呈直线倍增,在建设投资力度不断增加的情况下,工程项目的质量、进度需要通过更严格的监控和管理,才能得到保证,而项目经理的工作对于项目的成功与否起着这关键的作用,在项目管理中,沟通与协调是进行各方面管理的纽带,是在人、思想和信息之间建立的联系,它对于项目取得成功是必不可少的,而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各方而居于统一体中,使系统结构均衡,使项日实施和运行过程顺利。工程项目管理的历史悠久,自古就有,千百年来所积累的经验通过各种途径不断的传播,但是效果则有限。很多缺乏经验的项目管理人员依然是在实践的失败中积累自己的经验,这就给工程项目实施过程带来了不可估量的损失,直接影响到工程的质量和工程项目管理企业的形象。所以这就必须对项目经理部设立的要求及项目经理的要求以及项目经理的作用及权限要有所革新。

关键词:项目经理部;项目经理;项目经理作用;权限;

引言:

国际项目管理协会1997年推出了“项目管理人员能力基准”,中国双法研究会项目管理研究委员会也于2001年推出《中国项目管理知识体系》。

第一章  项目经理部的设立

项目经理部的设立应根据施工项目管理的实际需要进行。一般情况下,大、中型施工项目,承包人必须在施工现场设立项目经理部,而不能用其他组织方式代替。在项目经理部内,应根据目标控制和主要管理的需要设立专业职能部门。小型施工项目,如果由企业法定代表人委托某个项目经理部兼管的,也可以不单独设立项目经理部,但委托兼管应征得项目发包人的同意,并不得削弱兼管者的项目管理责任,兼管者应是靠近该项目者。一般情况下,一个项目经理部不得同时兼管两个以上的工程项目部。

一、项目经理部设立的原则

1、根据设计的项目组织形式设置项目经理部。项目组织形式不仅与企业对施工项目的管理方式有关,而且与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求,同时也提出了不同的管理环境。

2、根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。如对大型或较大型项目经理部可以设职能部、处;中型项目经理部可以设处、科;小型或一般型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强,也可设置专业性强的职能部门,如安装处、基础工程处等待。

3、项目经理部是一个有弹性的一次性的管理组织,随着工程项目的开工而组建,并随着工程项目的竣工而解体,不应搞成一级固定性组织。项目经理部不应有固定的作业队伍,而应根据施工的需要,从劳务分包公司吸收人员,进行优化组织和动态管理。

4、项目经理部的人员配置应面向现场,满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明礼貌施工的需要,而不应设置专管经营与咨询、研究与发展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性管理部门。

二、项目经理部的设立步骤

1、据企业批准的“项目管理规划大纲”确定项目经理部的管理任务和组织形式。

2、定项目经理部的层次,设立职能部门与工作岗位。

3、根据部门和岗位进行一步定人、定岗,划分各类人员的职责、权限,及沟通途径和指令渠道。

4、组织分工确定后,项目经理即应根据“项目管理目标责任书”对项目管理目标进行分解、细化,使目标落实到岗、到人。

5、项目经理的领导下,进下一步制定项目经理部的管理制度,做到责任具体、权利到位、利益明确。

建立比较完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责,设计比较完备的管理工作流程,明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间,使大家按程序、按规则办事。以辅佐项目经理对项目实施进行管理。

三、经理部与相关方构通的管理工作
1、与业主的沟通管理

(1)与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行,以保证传递信息的完整、统一。

(2)项目部经理应直接向业主代表请示、汇报工作。

(3)向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出,发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。

(4)业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。

(5)指导日常工作的月、周工作计划,管理月报由信息工程师准时报送业主。

(6)及时收集业主的反馈意见,对业主的投诉和不满应及时向主管领导和总经理汇报,并做出相应处理。

(7)与业主方领导的不定期沟通,及时协调处理有关问题。

2、与监理、施工单位的沟通管理

(1)与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式,按专业对口的原则进

(2)对施工单位现场质量、进度的问题,一般应通过监理单位处理,必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。

(3)准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会,在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。

(4)对施工单位的指示和安排,一般应由监理单位发布和安排。

(5)督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。

(6)项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调,尤其是对重大问题的处理与决策。

(7)对分包单位现场质量与进度的管理,一般应通过总包进行。

(8)项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。

(9)与各方的收、发文件均应单独立档保存。

3、与设计单位的沟通管理,应做到以下几点:

(1)由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。

(2)对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存,使用时办理领用手,项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。

(3)项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。

(4)项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。

(5)凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。

(6)与设计单位的收、发文件应单独立档保存。

第二章  项目经理的能力要求

建筑企业项目经理对项目的管理主要限于对施工项目的管理,也就是说对一个建筑安装产品的施工过程及成果进行计划、组织、指挥、协调和控制。施工项目管理是项目管理的一个分支,项目管理的发展与改革促进了施工项目管理的发展,以及施工项目规模的越来越庞大与复杂也对项目经理提出了更高的要求。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力,还要有经营管理等其他多方面能力,比如对项目部成员的激励以及与业主、监理、设计以及当地政府等各方的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素,以达到其项目目标。也就是说,他必须使项目部成为一个配合默契、具有积极性和责任感的高效率群体。因此,在现代项目管理的大环境与普遍采用项目法施工的情况下,笔者认为,建筑企业项目经理若要实现预定项目管理的各种目标,项目经理的能力要求既包括“软”的方面——个人素质,也包括“硬”的方面——管理技能和技术技能。

一、 个人素质。

项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目部其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。它又包括以下几个方面的内容:

1、 号召力。

也就是调动下属工作积极性的能力。人是社会上的人,每个人都有自己的个性,而一般情况下项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的,因此每个的素质、能力和思想境界均或多或少地存在不同之处。每个人从单位到项目部上班也都带有不同的目的,有的人是为了钱,有的人是为了学点技术和技能,而有的人是为了混日子。也因此每个人的工作积极性均会有所不同,为了钱的人如果没有得到他期望的工资,他就会有厌倦情绪;为了学技术和技能的人如果认为该项目没有他要学或认为岗位不对口学不到技术和技能也会生产厌倦情绪;为了混日子的人,则是做一天和尚撞一天钟——得过且过。因此,项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性。

2、 交流能力。

也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。强势领导必将制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流,特别是对下级的交流更显重要。因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音,特别是群众的反对声音,一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解,那他的管理必然是强权管理,也必将引进职工的不满,其后果也必将重蹈我国历史上那些 “忠言逆耳”的覆辙。

3、 应变能力——灵活、耐心和耐力。

众所周知,施工项目的最大特点就是单件性,每个项目均具有其独特之处,而且每个项目在施工过程中都可能发生千变万化的情况,因此项目的管理是一个动态的管理,这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力,才能对施工现场出现的各种不利的情况迅速作出反应,并着手解决。没有灵活应变的能力,则必然会束手无策、急得如热锅上的蚂蚁一样,最终就可能导致项目进展受阻。
4、 对政策高度敏感。
 我国的项目管理仍然是在政府指导下的市场经济条件下的管理,因此,每个项目的管理都与市场的变化和相关政策的变化息息相关的,而每个市场信息和政策的变化比如材料价格调整都有可能导致项目的某个或全部目标的变化。所以项目经理必须对政策具有高度的敏感,才能适应现代项目管理的发展的要求。

5、 目经理还必须自尊、热情,充满激情、充满活力。

二、管理技能。

管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待,认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识,项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括:

1、 计划。

计划是为了实现项目的既定目标,对未来项目实施过程进行规划、安排的活动。计划作为项目管理的一项职能,它贯穿于整个项目施工的全过程,在项目全过程中,随着项目的进展不断细化和具体化,同时又不断地修改和调整,形成一个前后相继的体系。计划又包括工期计划、投资计划、质量标准计划、劳动力计划、机械使用计划、物资供应计划等等。项目经理要对整个项目进行统一管理,就必须制定出切实可行的计划或者对整个项目的计划做到心中有数,各项工作才能按计划有条不紊地进行。也就是说项目经理对施工的项目必须具有全盘考虑、统一计划的能力。

2、 组织。

这里所说的项目经理必须具备的组织能力是指为了使整个施工项目达到它的既定的目标,使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体的能力。当一个项目在中标后(有时在投标时),担任(或拟担任)该项目领导者的项目经理就必须充分利用他的组织能力对项目进行统一的组织,比如确定组织目标、确定项目工作内容、组织结构设计、配置工作岗位及人员、制定岗位职责标准和工作流程及信息流程、制定考核标准等。在项目实施过程中,项目经理又必须充分利用他的组织能力对项目施工的各个环节进行统一的组织,即处理在施工过程中发生的人和人、人和事、人和物的各种关系,使施工项目按既定的计划进行。

3、 目标定位。

项目经理必须具有定位目标的能力,目标是指施工项目为了达到预期成果所必须完成的各项指标的标准。目标有很多,但最核心的是质量目标、工期目标和投资目标。项目经理只有对这三大目标定位准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向,各项目工作也才能朝着这三大目标进行开展。要制定准确、合理的目标(总目标和分目标)就必须熟悉合同提出的项目总目标、反映项目特征的有关资料,如招投标文件、施工图纸等,还必须熟悉反映当地建设条件的有关资料以(如当地气候资料、工程地质及水文资料等)及国家的有关政策、法规、规范、标准、定额等。

4、 对项目的整体意识。
 项目是一个错综复杂复杂的整体,它可能含有多个分项工程、分部工程、单位工程,特别是近年来我国的大型项目逐渐增多,如果对整个项目没有整体意识,势必会顾此失彼。

5、 处理项目部与外界之间关系的能力。

这是公共关系学科中的一种。项目部与外界之间的关系具体来说主要有以下几个方面:项目部与参建方(业主、监理、设计)之间的关系、项目部与上级主管部门之间的关系、项目部与当地税务、财政、保险、政府、执法等部门之间的关系。只有处理好、理顺好项目部与这些外界之间的关系才能使工程顺利进行,因为没有这些外界的支持、指导、协调、帮助,则项目的施工势必走到孤立无援的绝境之中。

6、 授权能力。

也就是要使项目部成员共同参与决策,而不是那种传统的领导观念和领导体制,任何一项决策均要通过有关人员的充分讨论,并经充分论证后才能作出决定,这不仅可以做到“以德服人”,而且由于聚集了多人的智慧后,该决策将更得民心、更具有说服力,也更科学、更全面。

三、技术技能。

技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动,特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括:

1、 使用项目管理工具和技巧的特殊知识。

项目管理是一门新兴的管理科学,是现代工程技术、管理理论和项目建设实践相结合的产物,它经过数十年的发展和完善已日趋成熟,并以经济上的明显效益在各发达工业国家得到广泛应用。实践证明,在经济建设领域中特别是在建筑工程施工中实施项目管理,对于提高工程质量、缩短工期、节约成本等方面都具有十分重要的意义。每个项目管理都有其特定的管理程序和管理步骤,现代的建设项目大多是综合工程,项目经理必须掌握现代管理方法和技术手段综合运用,比如决策技术、网络计划技术、系统工程、价值工程、目标管理和看板管理等,在施工管理过程中实施动态控制,才能使项目圆满的完成,并最终达到既定的项目目标。

2、 相关的专业知识。如工业与民用建筑专业知识、道路与桥梁专业知识、水利、电 力、港口等方面的专业知识,以及诸如建筑经济、技术经济、概预算等方面的经济知识和经济法、合同法等方面的法律知识。只有掌握这些方面的一定的专业知识后,在项目实施过程中,遇到与相关专业有关的事件时才能得心应手,在处理经济问题时才能立于不败之地。

3、 计算机应用能力。计算机技术的飞速发展为我国的经济建设起到了举足轻重的作用,在一些高科技领域,计算机已成为办公必不可少的条件。在建筑施工领域同样如此,手写文件的时代即将成为历史,这不仅是因为计算机能提高工作效率,而且按照有关要求,各种来往文件、资料等均必须采用计算机来完成。因此,作为一个施工项目的项目经理就必须掌握一定的计算机应用能力,比如建筑制图、文字处理、数据库等,才能与时代相适应。

4、 项目经理还应了解相关的项目知识,并理解项目的方法、过程和程序,只有具备了这些较为全面的知识后,才能在项目的管理过程中灵活应用各种管理技。

5、项目经理还必须具有一副健康的身体和丰富的实践经验。由于工程繁忙,尤其是风险大或进展不顺利的项目,项目经理将肩负沉重压力,因此应具有健康的体魄。同时项目经理是亲临第一线的指挥官,要随时处理项目运行中发生的各种问题,因此应具有丰富的项目实践经验,才能对施工现场出现的各种问题迅速作出处理决定。

二、项目经理的权限项目经理在授权和企业规章制度范围内,在实施项目管理过程中享有以下权限:

1、项目投标权。项目经理参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。

2、人事决策权。项目经理经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构,选择、聘任管理人员,确定管理人员的职责,组织制定施工项目的各项管理制度并定期进行考核,评价和奖惩。

3、财务支付权。项目经理要在企业财务制度规定范围内,根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要,决定资金的投入和使用,决定项目经理部组成人员的计酬办法。

4、物资采购管理权。项目经理在授权范围内,按物资采购程序的文件规定行使采购权。

5、作业队伍选择权。根据企业法定代表人授权或按照企业的规定,项目经理自主选择、使用作业队伍。

6、进度计划控制权。根据项目进度总目标和阶段目标的要求,对项目建设的进度进行检查、调整,并在资源上进行调配,从而对进度计划进行有效的控制。

7、技术质量决策权。根据项目管理实施规划或项目组织设计,有权批准重大技术方案和重大技术措施,必要时要召开技术方案论证会,把技术决策关和质量关,防止技术上决策失误,主持处理重大质量事故。

8、现场管理协调权。项目经理根据企业法定代表人授权,协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。项目部要根据工程项目的实际,制订本项目的合同网络图,该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系,规定了各参建单位的协调沟通渠道,并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。其中,进度总控计划要由业主、监理、设计、建设各方进行充分讨论,达成一致意见,经各方签认后发布。成本总控计划、质量管理计划需经业主审核,由业主同意后发布执行。合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划既成为项目部与各参建单位组织协调工作的基础。对于施工单位的组织协调,我认为应推行施工总承包制,通过招标和合同条件明确建设单位、业主指定分包单位的工作范围,明确承包单位对于分包单位的管理责任和权力。明确由建设单位承担项目的质量、进度、安全、环保的整体责任,使总包单位既有责任又有权力实施整体管理。对于业主直接负责采购的材料、设备,要在采购合同明确采购的交货时间、地点和相应的质量责任。总之,对于上述施工单位、供货单位的组织协调,运用以合同管理为基础,综合运用技术、经济、法律手段,使各方在各自利益不同的条件下,能以实现项目建设的大目标为原则,及时地沟通、协商,处理相互之间的矛盾和问题,使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。 对于监理单位,应注意树立监理对现场管理问题上的权威,尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等国家、北京市法律、法规赋予监理的合法权益。发现现场的施工质量、进度问题,要及时地与监理进行沟通协商,坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令,同时,充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用,应该与总监理工程师加强沟通与协调,尤其是现场施工重大问题的处理与决策,事先双方要力争能协商一致。要做好上述工作,就要全面掌握设计内容,了解业主意图,对工程管理做到心中有数。要掌握各承包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个分包合同,对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析,在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工关键部位,以及各施工单位的衔接界面,以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。此外要重视开好工程例会、等各种会议,做到会前有准备、会中有重点、会后有检查,确保组织协调工作的效果。

总的来说项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项;对内全面负责组织项目的实施,是项目的直接领导者和组织者。

第四章  结论

项目经理在项目管理中起着非常重要的作用,他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长,对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力,还要有经营管理等其他多方面能力,对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素,以达到其项目目标。

参考文献

1、国家职业资格培训教程 项目管理师,北京,机械工业出版社, 2003

2、建设工程项目管理.中国建筑工业出版社

3、张青林.中国项目管理的发展道路.《施工企业管理》2004年第04期

4、蒋建明.浅析建筑企业对项目经理的要求及管理措施.四川建材 2008,2

5、万俊军.浅论项目经理的职责.价值工程 2010

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